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El pasado 6 de abril tuve la oportunidad de participar en uno de los principales eventos de innovación y legaltech de Europa en lo que va del año: el Legal Industry Forum 2017 de Zurich, organizado por Lawbility, bajo la coordinación de Jean-Luc Delli.

La experiencia fue de lo más interesante y enriquecedora no solo por la calidad de los ponentes invitados sino por los temas abordados (aquí el programa completo) y la oportunidad de hacer networking con letrados, abogados in-house, emprendedores legales e inversores provenientes de Alemania, Estados Unidos de América, Finlandia, Holanda, Reino Unido y Suiza (el único abogado de España fui yo).

Los temas de discusión

El evento giró en torno a cuatro grandes temas (innovación y diseño legal, inteligencia artificial, big data,  y marketplace) que fueron analizados a partir de las siguientes preguntas:

• ¿Qué podemos aprender los proveedores de servicios legales de otros sectores, industrias y negocios?
• ¿Qué tecnologías tendrán a su disposición, hoy y en el futuro, los proveedores de servicios legales?
• ¿Qué oportunidades ofrecen a los abogados y proveedores de servicios legales los cambios y las tendencias tecnológicas recientes?
• ¿Cuáles son los retos de una industria legal digital global?
• ¿Puede o debería externalizarse la abogacía in-house? ¿Cómo implementar y aplicar las nuevas tecnologías en los departamentos de asesoría jurídica de las empresas?
• ¿Qué tipo de servicios legales demandarán los clientes en el futuro a los despachos de abogados?

Después de reflexionar sobre el contenido de las ponencias y de participar en uno de los debates organizados en el evento, he llegado a la conclusión que 7 tendencias clave marcarán el derrotero por dónde discurrirá el debate sobre el legatech, los próximos años. Pero antes de mencionarlas resumiré las principales ideas de las ponencias que me impactaron.

Ponencia de Kenneth A. Grady:

Título de la ponencia de Kenneth A. Grady

Comparó la industria de servicios jurídicos con la industria de automóviles. Para él, la industria legal de hoy se parece mucho a la industria automovilística de hace 100 años porque se trata de un sector donde se trabaja muchas horas, los servicios son caros, y la calidad de los mismos inconsistente (hay buenos y malos servicios).

Hoy en día los proveedores de servicios jurídicos (las firmas de abogados lo son) tienen menos poder y ganan menos dinero que hace 100 años. Según Grady, esto obedece a dos razones: a la alta competencia que existe en la industria legal y al hecho que los departamentos jurídicos de las empresas hayan dejado de considerar el servicio proporcionado por los abogados como coste “fijo”. Si bien las necesidades legales han aumentado hoy en día, el presupuesto que disponen las asesorías jurídicas de las empresas ha disminuido, por lo que ahora tienen que hacer más con menos.

Para lograr que la industria legal mejore y recupere su hegemonía, Grady recomienda pasar de un modelo transaccional (enfocado en la transacción) a un modelo relacional (donde los clientes y las firmas trabajen conjuntamente). Ésta último modelo fomenta la innovación y genera ventajas competitivas para todas las partes. Pero ¿cómo se puede pasar de un modelo transaccional a un modelo relacional? Grady propone aplicar el método denominado “Lean Law System”.

El “Lean Law System” es una metodología de trabajo que pretende reducir el desperdicio y aumentar la eficiencia sin mermar la calidad del servicio jurídico ofrecido. Se trata, más o menos, de hacer más “delgado” al abogado despojándolo de todo aquello que distraiga su atención y le impida ser más eficiente en su trabajo cotidiano. Es decir, “desmontar” todo el proceso de prestación de servicios jurídicos a fin de identificar las etapas que pueden ser racionalizadas (como, por ejemplo, las tareas que exijan poco uso del pensamiento o sean repetitivas) o, incluso, eliminadas.

Gráfico de la presentación de Kenneth A. Grady

Grady parte de la premisa que existen dos categorías (o procesos) de servicios: los que añaden valor al cliente y los que no. El Lean Law Systema pretende ayudar a eliminar los “residuos” para enfocar al abogado en los “procesos” que aportan valor.  Y aquí es aquí donde entra la “innovación tecnológica” puesto que a través de ella se puede gestionar eficientemente esos residuos aumentando la eficiencia.

Ahora lo digo con mis propias palabras: la idea es que la mochila de trabajo del abogado se haga más “liviana” (y gane espacio para dedicarlo al trabajo que exclusivamente genera valor para el cliente) lo que le permitirá multiplicar su productividad, duplicando o triplicando su rendimiento “aumentándolo”.

Ponencia de Jeroen Zweers

Jeroen Zweers presentando Dutch Legal Tech.

Explicó en qué consiste y qué hitos ha logrado el proyecto holandés de emprendimiento jurídico Dutch Legal Tech. Dicho proyecto es liderado por el propio Jeroen junto con su compatriota Jelle van Veenen.

Dutch Legal Tech es una plataforma para el legaltech y la innovación legal creada en Holanda en 2014. Su misión es organizar encuentros donde líderes innovadores puedan hablar sobre sus trabajos a una audiencia de interesados compuesta por abogados, empresarios, académicos, proveedores de servicios legales y funcionarios públicos. Ellos organizan también los “Legal Tech Student  Meetups” con el fin de inspirar y conectar a estudiantes emprendedores.

El éxito de convocatoria de esta iniciativa se debe, según Jeroen, a dos razones: la primera a que ellos han replicado lo que han hecho otras industrias innovadoras; la segunda a que promueven el trabajo colaborativo entre sus equipos de trabajo compuesto por personas de diferentes especialidades, experiencias profesionales y edades. En otras palabras, Dutch Legal Tech aglutina a todos los jugadores del sector legal holandés para lograr el máximo resultado sinérgico producido a partir del esfuerzo cooperativo.

Premios recibidos por Dutch Legal Tech

Esta iniciativa me ha hecho pensar en el importante esfuerzo que realizan en España los promotores de interesantes proyectos de innovación legal como son el Legal Hackathon, el Legal Hackers (Spain) y el Instituto de Innovación Legal. ¿Cuánta sinergía podríamos conseguir si todos ellos coordinaran sus esfuerzos?

Ponencia de Sebastiaan Bos

Inicio de la presentación de Sebastiaan Bos.

El director de operaciones para Europa de Ravn Systems habló sobre el rol que cumplirá la inteligencia artificial en las firmas de abogados. Resaltó que las máquinas ayudarán a los humanos pero no los reemplazarán (por lo menos en el corto plazo), lo que también es aplicable al sector legal.

La inteligencia artificial no es solo robots sino también máquinas y programas de ordenador que facilitan el trabajo del ser humano. Por ejemplo, en cuanto al análisis de documentos, lo que puede hacer una máquina en 4 semanas un humano lo haría en 7 años.

Tareas legales donde la “cognitive collaboration” se manifestaría mejor.

En resumidas palabras, el rol de la inteligencia artificial en los despachos se resume en la frase “colaboración cognitiva”, es decir, una oportunidad donde los humanos y las máquinas, juntos, pensarán mejor y producirán mejores resultados. Y esta realidad es extendible a la industria de servicios jurídicos.

Despachos de abogados que utilizan actualmente sistemas de inteligencia artificial para la realización de su trabajo legal.

Ponencia de Serge Breslaw

Bajo la premisa que la innovación es una idea “abstracta” y difícil de llevarla a cabo, el responsable de la gestión de cuentas importantes de Localsearch presentó una curiosa e interesante herramienta diseñada por él para analizar la innovación y llevarla a la práctica.

Serge partió de la premisa que la innovación es el desarrollo controlado (no azar) para cambiar algo, entendiendo por qué lo cambias. Requiere repetición previa constante antes de lograr el resultado buscado.

Serge Breslaw presenta su herramienta para medir y evaluar la innovación.

Este método bautizado como “Yoghurt Momentum framework tool” se puede utilizar en cualquier disciplina y sector del conocimiento, lo que incluye el legaltech. Se trata de una herramienta que, a través de la desagregación de procesos, pretende ayudar a analizar mejor las causas, las motivaciones, los hitos y las metas de la innovación perseguida, teniendo en cuenta el impacto en la mejora de la experiencia del cliente.

Mencionó dos ejemplos de innovación exitosa: Swatch y Tesla.

El caso Swatch como ejemplo de innovación.

Ponencia de Peter Carayiannis

Para el socio de Deloitte Conduit Law LLP el resultado de toda innovación debe tener como primera prioridad al cliente. Por tanto, la innovación debe ayudarte a conocer a tu cliente, a tener una buena relación con tu cliente, y a proporcionarle a tu cliente una experiencia superior de usuario a la que esperaba.

Ante la pregunta ¿qué tipo de abogado eres? es muy común que la mayoría de ellos responda diciendo “soy un abogado especialista o experto en [una rama del Derecho determinada]”. Carayiannis cree que esa respuesta no es empática con el cliente ya que antes que conocer tu especialidad al cliente lo que interesa es saber si eres capaz de ofrecerle la solución que necesita.

Presentación de Peter Carayiannis.

Resaltó la importancia de diseñar una estrategia de servicios jurídicos para el móvil puesto que el uso del smartphone es hoy en día mayor que el uso de los ordenadores de escritorio. Carayiannis cree que es posible crear un despacho de abogados exclusivamente en base a un app. Estoy de acuerdo con él.

El uso de internet a través del móvil ha superado al uso de internet a través del ordenador de escritorio.

Terminó su presentación indicando que hoy es el mejor momento para innovar en Derecho, prueba de lo cual son las diversas iniciativas que están surgiendo en el mundo en materia de legaltech e innovación legal, como las siguientes:

Ecosistema de innovación legal angloparlante.

Ponencia de Daniel Biene

El fundador de  Legalbase reflexionó acerca de las ventajas que ofrecen los llamados “negocio de plataforma” (platform business o marketplaces) frente a los llamados “negocio de tuberías” (pipeline business).

Un modelo de negocio de negocio basado en un sistema de “plataforma” lo que hace esencialmente es poner en contacto productores con consumidores. Trata de conectar a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes. Son ejemplos de “negocio de tuberías” el negocio de los taxis, el hotel Marriot, y los supermercados.  Son ejemplos de “negocio de plataforma” Uber, Airbnb, Alibaba. La diferencia esencial entre ambos modelos de negocio es que el primero no es capaz de crear el llamado “network effect”.

En resumidas palabras, las plataformas ofrecen las siguientes ventajas:

• Facilitan la conexión entre consumidores y productores.
• Añaden valor a ambos lados de la plataforma.
• Crean un “efecto red” (el valor de las plataformas aumenta a medida que aumenta el número de usuarios; fomenta la construcción de relaciones comerciales ya que las interacciones entre los participantes aumentan).
• Crean el “efecto datos” (facilita la identificación de necesidades de los clientes, la recomendación de productos y servicios, y la venta cruzada; mejora la calidad de los servicios ofrecidos puesto que permite hacer un seguimiento de plazos; permite medir la eficacia del cumplimiento).
• Hacen el negocio escalable.

Para que una plataforma funcione correctamente es necesario que cumpla cuatro requisitos esenciales: desde el punto de vista de la idoneidad y presentación de los productos y servicios: claridad y previsibilidad; y desde el punto de vista de la captación y conversión de clientes: integridad y neutralidad (inexistencia de “espías” camuflados).

El efecto “red” de las plataformas.

En la industria legal, la gran mayoría de servicios pueden ofrecerse y venderse a través de plataformas (centrémonos en el Derecho de la tradición jurídica romano-germánica): inscripción de marcas, constitución de sociedades, divorcios de mutuo acuerdo, redacción de contratos de alquiler, recurrir multas de tráfico, etc.

Pero existen otros servicios legales que difícilmente se podrían ofrecer a través de una plataforma: divorcios contenciosos, procedimientos antitrust, tareas legales impredecibles o indefinidas, servicios legales para el Gobierno, negociaciones, etc.

Modelos de negocio tuberías vs. Modelos de negocio plataformas.

Personalmente, el modelo de negocio de las plataformas (yo la llamaría también plataformas multilaterales) me parece fascinante ya que a través de ellas aumentan las posibilidades de multiplicar los beneficios y las sinergias. Muchas de las grandes empresas de hoy en día, como son Google, Sony, Microsoft, Nintendo o Apple, sustentan sus líneas de negocios en una lógica de marketplace.

Por ejemplo, Google, a través de sus servicios AdWords y AdSense conecta anunciantes con usuarios de internet y creadores de contenido; las videoconsolas Playstation de Sony, Xbox de Microsoft y Wii de Nintendo ponen en contacto jugadores con desarrolladores de juegos;  iTunes Store de Apple (conecta a los propietarios de los derechos de música con los compradores), y la App Store de iPhone de Apple (conecta usuarios de iPhone con desarrolladores de aplicaciones) han creado poderosas plataformas multilaterales.

Ponencia de Mark Holmes

Presentación de Mark Holmes

El fundador de Waymark Tech Ltd dirigió la mesa titulada “¿Cómo el abogado puede sobrevivir al apocalipsis de la automatización?” para lo cual organizó varios grupos de trabajo -en uno de los cuales tuve la oportunidad de participar- con el fin de debatir sobre la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las tareas legales (internas y externas) que podrían ser automatizadas gracias al uso de las tecnologías?

Las conclusiones a las que arribamos todos los participantes fueron las siguientes:

• Las siguientes tareas “internas”, fundamentalmente, podrían ser automatizadas: la gestión del cumplimiento de instrucciones en el despacho por parte de los abogados; y el control y la supervisión de los clientes para conocer a qué se dedican y de dónde proceden sus fondos con el fin de evitar mantener relaciones comerciales con personas y empresas involucradas en lavado de dinero y blanqueo de capitales, terrorismo, corrupción gubernamental o tráfico ilícito de drogas.

• Las siguientes tareas “externas”, básicamente, podrían ser automatizadas: la administración y gestión de los asuntos encomendados a la firma, revisión de documentos, investigación legal, redacción de contratos y due diligence. Hoy en día existen varias empresas y startups dedicadas a ofrecer estos servicios. Aquí un listado de startups que automatizan la elaboración de contratos; y aquí un listado de startups que ofrecen servicios de investigación jurídica.

• Hay tareas legales que no pueden ser automatizadas. Se mencionó el caso de los derechos regionales que establecen reglas diferentes a las del derecho estatal (en España, este sería el caso de los derechos forales) para resolver asuntos concretos. En estos casos, la falta de uniformidad en la legislación impediría poder automatizar la prestación de servicios legales que exijan la eventual aplicación de ambas legislaciones a la vez. Otro caso donde la automatización parece que no funcionaría bien, sería en la negociación de acuerdos ya que la casuística puede ser muy variada.

Tareas internas y externas de un despacho que podrían ser automatizadas.

Ponencia de Kaisa Kromhof

La cofundadora y CEO de la startup suiza Contract Mill explicó el funcionamiento de su empresa de tecnología legal dedicada a la elaboración automatizada de documentos legales, especialmente de contratos.

Presentación de Kaisa Kromhof

El modelo de negocio de Contract Mill es B2B (de empresa a empresa) ya que ofrece sus servicios directamente a las firmas de abogados, más a no clientes finales. Su tecnología utiliza un software que permite la automatización de casi todo tipo de documentos legales útiles para los despachos de abogados, particularmente los relacionados con las transacciones societarias (pactos de socios, documentos de confidencialidad, compraventa de acciones, contrato de administración, etc.). Una vez automatizado el documento, el programa permite al abogado personalizarlo para después imprimir la versión final y entregársela al cliente. Toda la información se almacena en la nube.

La propuesta de valor de Contract Mill

Partiendo de la base de que la firma de todo contrato demanda tiempo (negociación, arribo de acuerdos, redacción y cumplimiento) la propuesta de valor de esta empresa consiste –como resaltó su CEO- en eliminar el “repetitive manual work” de todo el proceso de creación y distribución de documentos jurídicos.

¿Qué lecciones hemos aprendido?

Mis reflexiones personales (conclusiones exclusivamente personales) me conducen a considerar que hay 7 tendencias clave que marcarán los derroteros del legaltech los próximos años:

1. El deseo ferviente por conseguir rentabilidad va a empujar, cada vez con más fuerza, a los despachos de abogados y departamentos de asesoría jurídica de las empresas a adoptar tecnologías que los hagan más eficientes. Los que no lo hagan correrán el riesgo de quedar marginados. Por tanto, la tendencia nº 1 es que la innovación tecnológica se erige como la principal vía para lograr eficiencia en el sector legal durante los próximos años.

2. Hoy en día la industria legal es más compleja que antes (hay más leyes, más regulación y más ramas del Derecho) y las exigencias jurídicas impuestas a las empresas (y a los particulares) son mayores que en el pasado. Sin embargo, el presupuesto que tienen las empresas para contratar abogados se ha reducido. Por tanto, y vinculada con la tendencia anterior, la tendencia nº 2 es que si bien el abanico de servicios ofrecidos por los abogados ha aumentado, hoy en día enfrentan el desafío de tener que ofrecer más trabajo legal por menos dinero. El modo de compensar dicha disminución está en ampliar el espectro de servicios pero dentro de un marco de innovación tecnológica.

3. Los programas de ordenador y software deben ayudar a los abogados a realizar sus tareas legales de un modo más eficientes con el fin de ofrecer mejor servicio a sus clientes. Por tanto, la tendencia nº 3 es que el software que automatice procesos estúpidos y no cambie los modus operandi obsoletos de la cadena de producción legal, institucionalizará los residuos. El reto está en saber identificar qué, cómo y cuándo automatizar una tarea legal. Para superar dicho reto los despachos deben considerar seriamente asesorarse por expertos que les ayuden en dicha labor.

4. Los abogados no seremos reemplazados por un software. Solo una parte de sus tareas legales podrá (y debería) ser automatizada para lograr una mejora de rendimiento, gracias a un programa de ordenador. Por tanto, la tendencia nº 4 es que los abogados más jóvenes o con menos experiencia ya no harán tanto trabajo repetitivo como podían haberlo hecho antes (ahora en adelante, parte importante de dicho trabajo lo hará un software) sino que centrarán su labor en actividades más de análisis con una clara tendencia a involucrarse a fondo en las operaciones que asesora su despacho. Los abogados “junior” no se quedarán sin trabajo.

5. Si bien no todos los servicios legales son susceptibles de ofrecerse a través de un modelo de negocio de plataformas multilaterales, los que son idóneos para ello pueden generar negocios rentables para sus creadores (que no serán despachos abogados sino empresas de legaltech). Por tanto, la tendencia nº 5 será que aparecerán analistas de la dinámica de la prestación de servicios en la industria legal que se dedicarán a detectar oportunidades de negocio a fin de proponer la creación y distribución de servicios jurídicos a través plataformas.

6. La automatización de contratos funciona mejor en un modelo de negocio B2B (de empresa a empresa) que en un modelo B2C (de empresa a consumidor) debido a que en el primer modelo la rentabilidad puede ser mayor y los problemas deontológicos no existen. Por tanto, la tendencia nº 6 es que las startups legales que pretendan ofrecer un servicio de automatización de contratos directamente a clientes finales (algo común en las startups españolas dedicadas a la automatización de documentos legales) deberán superar dos retos: (i) identificar claramente al abogado que hace la revisión final del documento legal antes de entregarlo al cliente final, con el fin de no dejar dudas sobre quién presta realmente el servicio jurídico y, de este modo, respetar la normativa deontológica y la de consumo; (2) tener en cuenta la eventual responsabilidad civil que podría asumir la empresa frente a sus clientes en el caso que un juez declarara inválido o ineficaz, posteriormente, su contrato automatizado. Por otro lado, tengo la impresión que las grandes editoriales jurídicas serán las que terminarán copando el mercado de software para autormatizar contratos bajo un modelo B2B.
   

7. La innovación legal no consiste en implementar tecnología en tu despacho. Es entender bien al mercado, a la sociedad y, especialmente, a tu cliente y, como consecuencia de ello, ofrecerle un mejor servicio profesional gracias a la tecnología que ahora utilizas. Por tanto, la tendencia nº 7 tiene que ver con un cambio de paradigma en el modo de enseñar el Derecho en las universidades: tenemos que formar juristas curiosos, abiertos, arriesgados, que experimenten con las tecnologías y que acepten el riesgo de fracaso como parte de su aprendizaje vital. Hay que crear una cultura donde el fracaso sea aceptado y sea vea como una lección de vida que te brinda la gran oportunidad de cometer menos errores la próxima vez que lo intentes. Estos nuevos juristas que formemos serán los próximos innovadores legales y juristas del futuro. Las Facultades de Derecho que no se adapten a este nuevo paradigma correrán el riesgo de quedarse sin alumnos y, muy probablemente, no merezcan continuar operando.

¿Estás de acuerdo? Será un placer conocer tus comentarios (puedes dejarlos al final del post).

Katie Deeg (University of California, Berkeley), Jean-Luc Delli (el organizador del evento) y Ricardo Oliva León.

Nota: Este artículo fue publicado originalmente en Juristas con Futuro el día 26 de abril de 2017.

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